员工都培训成老油条了怎么办

164人浏览 2024-06-20 23:47:14

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  • 格子
    格子
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    如果员工们都培训成了老油条,表示他们在工作中已经变得过于熟练,缺乏创新和发展的动力,这可能会对企业的发展产生负面影响。以下是一些应对策略和建议:

    1. 提供新的挑战和机会:为员工提供不同的工作项目或跨部门的机会,以激发他们的动力和创新能力。这可以通过轮岗制度、项目团队合作等方式实施。

    2. 引入新技术和方法:鼓励员工使用新的工具、技术或方法,以提高工作效率和质量。这也可以通过组织培训课程或邀请外部专家来分享最新的行业趋势和技术。

    3. 建立激励机制:设立激励措施,如绩效奖金、晋升机会等,以激发员工的积极性和创造力。这样可以让员工感到他们的努力和创新价值被认可和奖励。

    4. 鼓励团队合作和知识分享:建立一个开放的工作环境,鼓励员工之间的合作和知识分享。可以设立员工互助平台、定期组织知识分享会等方式,让员工相互学习和启发。

    5. 提供个人发展计划:与员工合作,制定个人发展计划,包括培训、学习和职业规划等,以帮助他们继续成长和进步。这样可以让员工感到公司关注他们的个人发展。

    应对员工成为老油条的问题,需要企业采取积极措施来激发员工的创新和发展动力,提供新的挑战和机会,鼓励团队合作和知识分享,以及建立激励机制。通过这些措施,可以提升员工的积极性和创造力,推动企业的持续发展。

  • 努力丶
    努力丶

    在公司从业多年的老员工本来是企业经营最宝贵的资产,他们中的很多人正当年富力强,技术娴熟、经验老道,他们如果能作为中坚力量在企业中发挥“带头大哥”的作用,将会极大地推动企业发展。也有部分老员工蜕变成为“老油条”,他们各有各的“劣迹”,令管理者们头疼不已。第一业务陷入了增长缓慢或陷入激烈的价格战当公司业务增长缓慢或陷入激励的价格战时,很多时候员工的技能要求也相应地降低:为了更好管控成本,不得不做一些成本优化,而在原材料、人才、岗位上做优化,这时好员工为了就付更多的工作而没有时间和精力去关注自己的技能提升,每天疲于救火,导致个人造成了管窥:每天的注意力就是把这些扎堆又紧急的事处理好,这样我就可以维持现在的业务正常运转,实质是岗位的缩减、流程效率低下等造成的。第二得过且过型,此类型老员工在工作方面基本已经得心应手,工作只追求最低标准,随波逐流过得去就行,只要能平稳地度过每一天,不求有功但求无过,不需要创新和提高。在每天平凡的岗位上,他们已经没有了当初的锋芒和进取心,每天按部就班毫无激情,更不用奢求他们大胆改革创新了。第三公司战略调整导致,有时候公司战略调整,公司对他进行了调岗,好员工感觉自己的岗位被裁掉,从而对公司失去信心,从此一蹶不振:完成任务就准时上下班,不进取,就把手上的事做好的行了,这实质是对公司不抱任何希望:交带并完成工作就不多做一些也不少做一些,等着找其它途径去干些第二收入,或者就想着安定,等着养老。

  • 特别爱笑
    特别爱笑

    如果你要是有这类老油条职工,千万不能在大伙眼前指责她们,要多给他捧场祝贺树威,那样称为人抬人高,你抬举了她们,她们更会抬举你,不容易让你找别扭尴尬。打心眼中让她们搞好你得力助手,做事的过程中能够授权委托她们帮你带去干,技术标准上她们最内行,职工有抱怨的情况下自然也是他们帮着背黑锅,自身当领导的自然会心照不宣,置若罔闻啦!变成老油条的根本原因其实不是很难,便是工作方面并没有热情,失去驱动力,由于老油条觉得他怎么努力,也不会得到什么收益。有些是由于各种原因,不可以还有升职的的空间;有些是由于怎么努力,也不会有物质鼓励。总而言之是由于他干与不干并没有什么区别,不要说夸奖哪些的,那对老油条而言,仅仅无关紧要,压根没功效。老总或高管亲身与这种老员工交心,讲清企业的现状分析和未来发展总体目标,能有今日免不了大家老员工的艰难投入和不求回报奉献,与此同时期待公司未来发展中可以获得他的一如既往的适用,在召开会议或奖金的情况下要适度给与她们一定的表扬。因为他们在公司里工作了那么多年,对公司的工作人员和业务流程也非常了解,企业对他的工作能力和个性化也十分掌握,那样分配工作让她们心里感觉到公司老板和高度重视她们,让她们更为有主动性。掌握其从前的言谈举止。尤其是掌握高管在过去的是不是解决过这种做法。这类毁灭性个人行为都是会处理完毕的。搜集职工与老油条有关的个人行为信息内容。必须详尽而详实的事例,包含语言表达和非语言表达的姿势等,将一切显著违背公司规章制度、现行政策的言谈举止百度收录矢信。执行改进方案。将职工必须改进与达到的总体目标列入到职工宣布的绩效改进方案中,开展监管,并每星期跟踪服务。老油条一般要在企业时间长了,舒适安逸惯了,不太在意了,做为管理人员应当摆脱他们的舒适安逸,引入外边新工作人员,刺激性鼓励老员工,像破窗效应一样,让石斑鱼搅拌鱼儿的生存条件。激起他们的主动性有些老油条是不求上进,纯混日子的,这类就根据严格规章制度,标准的公平的绩效考核管理来管束他了,达标就留有,业绩考核不好老员工也得取代。“老油条”一般全是百炼成钢之躯,有她们独特的宝物,她们很有可能贪求不够,放荡不羁,可是针对做事儿关键点的掌握和恰到好处的把握,很有可能还高人一等。合理的爬取他的亮点,能够节省许多学习培训成本费。“老油条”一般都滑的像泥鳅鱼,防止让他的功利性和消沉沾染到他人,同是必须在组织结构设计和管理方案设计方案层面,必须花大力气去做的。

  • 晴天和你
    晴天和你

    怎么样管理好老油条,容人之短

    对于一些问题员工来说,导致问题发生的是一些消极的因素,包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工,管理者要努力做到容人之短,人尽其用。

    管理推卸责任的员工

    推卸责任在我们的工作中频有出现,是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿,有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。在员工之中出现推诿的现象并不可怕,关键是找到出现这种现象的原因。

    来自管理者的原因

    很多情况下,员工中出现推诿的原因在于管理者。

    其一,过分严厉的处罚。

    过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚,或者知道处罚的后果,因此在遇到问题的时候就推卸责任,甚至撒谎,以欺骗来隐瞒错误,企图逃避惩罚。

    其二,没有正确地分派职责。

    推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责,其直接后果就是找不到问题的责任人,员工们相互推卸责任。

    其三,没有明确员工的责任。

    在分配工作的时候,管理者告诉员工如何工作,却没有明确员工的责任,所以出了问题之后,才会找不到责任人。

    可供遵循的法则

    一出现员工推诿的现象,管理者为此要负很大的责任。管理者如何把责任明确到每一个员工身上,让其对自己的行为负责呢?通常有以下三个法则可以遵循:

    法则一:员工的问题

    当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时,员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题,那员工就不再有问题了,而作为管理者,不应该帮助一个没有问题的人。

    法则二:员工的责任

    任何一次面谈结束后,员工带来的问题,也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助,然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。

    法则三:员工的行动

    在偶尔需要领导采取行动的情况下,应由双方共同决定,管理者不应单独采取任何行动。

    在面对推诿的员工时,管理者应该恪守这三个原则,向员工明确他的问题和责任所在,让他意识到只有自己主动地采取行动,才能解决问题。

    解决方案

    面对推诿的问题员工,还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧:

    第一,管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误,其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。

    第二,在管理者给员工明确工作目标时,应以SMART为要求。S-specific(特定),M-measurable(可衡量),A-agree(双方同意),R-realistic(现实),T-time(时间限制)。SMART目标就是指这个目标一定要特定,要可衡量,要双方都同意,要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度,推诿的现象也就不容易发生。

    第三,将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性,经常抛出“出了事我兜着”这种话,这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做,我兜着”。

    第四,培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前,管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。

    管理“爱找茬”的员工

    产生“爱找茬”员工的主要原因

    如果我们每件事都做得完美,就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人,周遭就有那么一种人对别人评头论足,挑毛病,泼冷水,甚至找茬。

    “爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理,并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时,他们发觉自己不安全,就开始挑同事的毛病,试图从中获得某种安全感。

    解决方案

    在工作上事先与其协商,如:“你觉得这件事怎么办好?”这样一来,“爱找茬”的员工就会获得某种参与感,与同事们共同参与一件工作,也就不好再百般挑剔。

    言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时,要尽量用“咱们”,而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里,使他们不再“对自己找茬”。

    以称赞杜绝挑毛病。

    有时候,刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的,使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见,使这个项目有大幅度改善”,这样反而会让对方觉得“真不好意思,我给他找茬他还这么感谢我”,下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。

    争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人,而是许多人的时候,他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度,爱找茬的员工自然会收敛很多。

    抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时,抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理,那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释,那么“找茬”自然就没有达到效果。

    管理“光说不干”的员工

    “光说不干”员工的特点及产生原因

    “光说不干”员工的特点是有能力完成工作,但是没有工作意愿。每个人都有惰性,但是天生的光说不干,即“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的,公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。管理者应对自身的管理进行审视,检查公司的激励政策是否有效。

    解决方案

    对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属,管理者应该设法激发其行动,给予其发挥潜能的机会。可以激发其自我表现的欲望,让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处,这样可以有效地激发他的表现欲,使其努力工作;也可以让其当内训师,由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师,管理者可以让他们去做公司内部的培训师,在此过程中,鞭策自己不断提高;管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标,了解达不到目标的后果,往往就会有主动性了。

    管理脾气暴躁的员工

    脾气暴躁员工的特点

    脾气暴躁员工爱冲突,吵闹,容易制造事端,但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理,当你把他们“收服”以后,他们是最死心塌地跟着你的员工,千万别想到辞退他们(见图1)。

    对于脾气暴躁的下属,管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情,然后再试图平息对方的情绪来解决问题。管理者要意识到,自己并不一定是他们发脾气的对象,只是正好遇到他们的气头上。与脾气暴躁的下属建立良好的关系,可以采取以下的步骤(见图2)。

    通过这一系列的步骤,管理者不仅能够有效地让员工平静下来,而且还能够让员工产生信任感,与他们建立起良好的协作关系。管理脾气暴躁的下属,最根本的解决方法就是与他们建立良好的关系(见图3)。

    管理消极悲观的员工

    消极悲观员工存在的危害

    个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员,严重影响团队的士气,降低管理者的干劲和热情。

    解决方案

    对于这些员工的管理,要让他们摆脱消极悲观的状态,说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过;30%是忧虑曾经发生的事;12%担忧别人的想法;10%是无关紧要的事;8%是相当值得考虑的事,但其中的一半是你无法控制的,因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法非常有效。

    管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情,因为人们将心中所想的东西写在纸上,会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程,敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上(见图4)。

    对于消极悲观的员工的管理,就是不断鼓励的过程,不断用自己的亲和力与个人魅力,而非权威的影响力去提升员工的情绪。

    没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式,员工回报给企业的将是高昂的士气与高绩效的团队。

  • 雪儿
    雪儿

    面对组里面的“老油条”员工,我们可以用以下三个方式对付:1、先礼后兵;2、直接硬刚;3、职场孤立。

    1、先礼后兵

    如果你是一个刚刚带领团队的小组长,那么对于老油条员工来说,你就是一个很好欺负的人,他们不会主动跟你硬刚,而是用一种无赖的方式跟你慢慢磨,磨掉你的耐心和理智,然后让你知难而退。

    对于这样的老油条,我们千万不能掉以轻心,一定要学会先礼后兵,一定要先让对方觉得你很好欺负,当你安排的任务被对方懈怠以后,立刻杀他个措手不及,当然也不能给对方留下话柄,事后也要主动跟对方说明情况,最好是表达一下自己“也很难做”,以此来让对方警惕。

    2、直接硬刚

    既然你都已经做到组长的位置了,那么手里面自然是握有一定权力的,如果说是在公司里面,你有权去处罚对方的话,那么只需要拿出铁腕手段即可,当然也不能直接就挑刺,而是就事论事,每一次出现问题的时候都直接硬刚,让对方知道你的性格是怎样的。

    不过话说回来,一个硬刚的组长也要有足够的能力,如果你自己做事情都很拖拉,而且自己也是漏洞百出,那么你有什么脸去硬刚别人呢?

    3、职场孤立

    如果是不能跟老油条太直接的过招,那么最好是将小组的人员都拉拢过来,让小组人员都知道这个老油条是怎样的人,将暗暗逼迫老油条的事情,交给小组的其他人去做,如果一个小组里面五个人,有四个人都对老油条不满,且对他进行了催促,那么老油条也会受到强大的压迫,自然也会收敛许多,这一招也是非常好用的。

  • 哇仔
    哇仔

    大家怎么理解“老油条”?在制造工厂里面什么样的员工属于大家眼中的“老油条”呢?让管理者头疼的“老油条”我们有哪些有效的应对方式? 工厂中的“老油条”指的是什么样的人? 老油条有如下特征,概括如下: 1.员工入职时间长,资历老 “老油条”员工入职时间比大多数员工长,对工厂的情况比较熟悉,总是在新员工面前炫耀自己的“功劳”,以企业元老自居。 2.阻碍工厂新政策实施,反对团体的带头人 在产线员工中小有影响,对于新政策带来的影响比较清楚,为了维持现状,发动小团体故意阻碍改革的推行。 3.耍小聪明,贪小便宜 总是“享受在前,吃苦在后”,遇到苦点累点的活就往后躲,找借口推诿,有点好处就斤斤计较,稍有不满就闹情绪。 4.大错误没有,小错误不断,累教不改 平时耍滑头,自以为是,执行力差,小问题不断,批评时全部接受,就是不改正,典型的油盐不进。 5.态度消极、有恃无恐 平时工作态度消极,懒散,不爱学习,不求上进,有的因为和公司领导有关系,碍于情面不能处理;或者在关键岗位上能力突出,给团队带来不好的消极影响。 如何应对“老油条”员工,降低对产线的影响? 针对工厂“老油条”员工的处理,要不同人员区分对待,几种处理意见供大家参考, 1.针对“老油条”员工不能纵容和默许 , 班组长态度必须明确,要正视“老油条”员工带来的负面影响,不要退缩,不能躲避。 2.配合人力资源部门找员工谈话,进行“敲打” , 入职时间较长的员工,进行开除和辞退成本高,可以考虑劝退,针对员工存在的问题进行整理汇总,进行当面确认,推动员工改正错误。 3.拆散“老油条”的小团体,朋友圈,削弱其在员工中的影响力 , 对“老油条”员工进行调岗处理,降低其对附近员工的影响,同时也可以培养新人,降低对“老油条”员工的依赖。 4.强化车间管理制度,完善绩效考核机制, 要审视“老油条”的滋生的原因,对车间管理制度上的不足进行修改升级,强化管理力度,同时对“老油条”的不遵守行为进行考核,“老油条”对于自己工资受到影响非常重视的。 5.“老油条”并非一无是处,给他们机会也是一种处理方式 可以找“老油条”员工进行深入沟通,毕竟在公司这么多年,对于公司的情况非常了解,也有感情,可能因为没有被重视所以耿耿于怀; 我曾经尝试提升过一位“老油条”的员工为组长,充分信任他,发挥其特长,最后成为一位得力的助手。 6.通过班组文化影响“老油条”员工,推动他们改正 所谓“近朱者赤近墨者黑”,“老油条”员工会影响其他员工,同样也会被班组这个大环境影响,建立起积极向上,互帮互助,良性竞争的工作环境,“老油条”员工自然而然的被影响。 作为现场管理者,对于“老油条”员工要敢处理、巧处理,不要拘泥于一种方式,尽量避免产生不必要的冲突;要借助人事部门和上级领导的力量,站在团队和公司的立场处理问题;要通过制度管理和考核激励措施,消除“老油条”产生的温床,从源头避免和解决“老油条”的问题。 如果你喜欢请点赞、转发支持一下,谢谢 作为一线的班组长,必须从四个方面去对待所谓的老油条:从仰视的角度来看他们。他们入职时间长,有丰富的职场经验教训,凡事有主见,同时单位内许多中层管理负责人,是他们的同事或者是朋友。仰视的目的就是发现他们的长处,用其所长。 用俯视的角度来看其缺点。他们都有明显的不足,不然早就提拔走了。这些人往往是情商低,人际关系紧张,或者是不注重维护个人形象,有缺憾。针对这些不足,只要不再重犯,就不再重提。采取翻篇处理原则。 再次是从平视的角度来看,对待他们要一视同仁,与其它员工一样,工作职责要求上一律平等对待。 总的方法就是既区别又一致。所谓的区别对待,就是对待老员工,态度上尊重,提倡新员工拜师学艺;生活上关心照顾。例如一些杂活让新员工去做;工作上压担子,发挥他们的优势。所谓的一致指工作职责的考核检查评比等要一个标准。你认为可行吗? 就像图中的老树也要促使它开出新花来是一样的道理。 最简单的是从概念入手,先搞清什么是“老油条”员工? 第一、先是老员工,就是在公司做的比很多人时间都长。 那就要问,他为什么能在公司做这么长时间?一定有他个人的做法和道理,也有公司大环境的问题,那么具体情况是什么? 只有找到了具体的缘由,才能对症下药。 特别是老油条员工如果是公司 历史 大环境造成的,比如是公司文化以及公司高层领导的原因,导致大家都是老油条,都在混,这个性质就不是个别员工的问题了。 第二、再是油条式员工,既然是油条,说明油滑,而且也不怕别人对他怎么轰炸。 也就是说,他有办法应付你,他会利用规则,利用漏洞,为他的不努力,不负责开脱。或者叫上有政策,下有对策。 那反过来看,在政策、制度和规则的范畴有哪些是可以针对性的调整的? 从这个角度看,一个老油条式的员工恰恰是团队的“宝贝”,他会帮助我们发现管理漏洞和问题,反向帮助我们提升管理能力。 第三、员工,一个人在公司做了那么长的时间,为什么他不是班组长,他还是一个基层员工? 与他同期进入公司的员工,做到什么级别了?有什么提升和发展?同行同年龄的在职场应该要做到什么专业阶段了? 这些他清楚吗?他了解吗?他是怎么想的?是不是有其他难言之隐?是不是需要同事和公司的帮助? 如果一个人对这些个人的目标和发展浑浑噩噩,毫无想法,不思进取,就是纯粹的混日子。而且是耍尽小聪明,也不过是在基层混,那也太LOW了。 如果一个老油条员工是最后一种情形,对这样的人,不是棒喝警醒,就是坚决干掉——这恰恰是用霹雳手段,在解救一个堕落的人。何谞雄 橄榄领导力 中心 2019年1月15日 广州 所谓的\"老油条\"员工,应该就是来公司时间最久的员工吧! 一、首先应评估此员工到底有没有价值,为公司贡献大不大,后期还会出多大贡献,留还是不留。如果留,应该怎么培养他改变他,让他为公司做出更大的贡献,承担更多的责任,定个目标,晋升空间的路线要明确。 二、在员工中的影响和口碑怎么样?是正面的还是负面的,一定要权衡好利弊,她的能力究竟能不能承担更大的工作量,如果晋升她会带来怎么样的后果。 三、如果他是倚老卖老的员工,给新来的员工会树立一个不好的典范,坏毛病就会继续蔓延,新员工也会跟到学,然后恶性循环,这种员工就是毒药员工,能让他早走尽量早走,才能更好的管理团队,团队里要用人所长避人所短,已经严重影响到别人的毒药员工,我们要懂得放弃。 四、最后我要说的是,每个公司都离不开员工,特别是和我们并肩走过来的老员工,一定要好好善待并珍惜,能留住尽量留住,能重用尽量重用,留住并善待老员工也是给新员工一个很好的信号,老板是讲感情的,只要你好好干,公司不会忘记你的。 您好 好的老员工经验丰富,在面对突发情况时的应变能力也要强于新员工。但是事情往往具有两面性,工作自律性差的老员工我们称为“老油条”。由于“老油条”们在班组里都有一定的资历,往往人缘还比较好,如若与他们的关系处理不好,很可能成为班组长在管理班组时的绊脚石。 与“老油条”们打交道,班组长可尝试从以下方面努力: 1.充分尊重和宽容,以人格魅力影响“老油条” 成为“老油条”的原因很多,有的是因为自认为成就一番事业很难,有的是因为长期在一个班组工作产生了惰性,有的是因为思想认识问题等。作为班组长,要针对性认真分析他们成为”老油条”的原因,放下领导架子,真心实意地与组员交朋友,多教育、多帮助、多关心、多理解、多支持。但同时要适当保持距离,交朋友也不等于可以放弃安全生产原则。班组长应该要有坚定的政治修养、良好的安全道德品质、严格的安全纪律观念和优秀的安全工作能力,以自身人格魅力去影响“老油条”,使他们在真切地感受到班组长的真诚、亲切的也感受到班组长的威严。 2.要善于营造环境,多方位改造“老油条” 在一个班组里,“老油条”毕竟是少数,班组长除了以身作则影响他们以外,还要善于团结和激励大多数,弘扬正气、打击歪风,形成积极向上的安全生产氛围,利用身边的同事帮助和改造“老油条”。建立相应的安全生产规章制度,用安全规章制度规范和约束下属的言行。在制定制度前,要广泛征求组员尤其是“老油条”们的意见和建议,充分发扬民主。制度一旦确定下来,要坚决执行,绝不手软,使“老油条”们在严格的安全制度管理下,增强安全生产责任感和紧迫感。制度上要有赏有罚,条件允许的可以将罚款作为班费充公,班组长可以和班员们多在一起谈谈心,组织些 娱乐 活动,感情深了工作上自然好开展。好的班组长应该是班员支持你,而不是因为制度怕你。 面对老油条员工,班组长需要打起十二分精神给予治理。 一、严格遵守规章。老油条员工大多世故圆滑,熟稔 社会 经验和职场规矩,十分老道。对此,班组长在工作中要一切行动遵照规章制度,做到凡事有章可循,不能放任老油条员工按照所谓俗成规矩行事,直至偷奸取巧、耍滑弄鬼,影响班组工作。 二、有事集体研究。逢班组大小事情,班组长要充分发扬民主,集思广益,征求大家的意见和建议,形成共识,共同执行,以免老油条从中使绊子,从中作梗。 三、严格经济责任考评。老油条员工老奸巨猾,常常为老不尊,作为班组长就要严肃工作纪律,严格经济责任考评,在内部实施公平合理的经济责任考评,使耍滑头、不认真工作的老油条行为无处可藏,逐步消除。 四、实施定点帮扶。既然老油条员工不自觉,不负责任,班组长就要责成专人予以一对一帮助,围绕工作全过程进行全程帮教,使老油条员工改邪归正,走上正道。 五、加强学习教育。为促使老油条员工尽快改正错误思想认识,班组长就要加强员工思想教育,既使老油条员工从思想上、行动上改邪归正,在班组内部创造风清气正的良好氛围和环境,以之带动单位工作正常良性发展。 与员工沟通,激发潜能 与上级讨论,外出培训 与小组合作,共同奋斗 向人事汇报,调岗换职 这是说的不能辞退的人吗?那就只能分而治之,换岗换职了。 不论哪种企业,都会有“老油条”的存在,很多主管甚至员工不喜欢这类人,作为基层管理人员我们应该知道,为什么会有老油条的存在呢? 1、企业管理制度不严谨,导致一些员工工作懒散、怠工 2、上级主管管理作风不严厉,对下属员工纵容违反纪律 3、一个“老油条”带动身边人自由散漫,影响整个团队发展 知道老油条存在的原因之后,我们也从这几方面入手,来解决这些让人头痛的“老油条”: A:反映公司上级领导,决议加强公司管理制度制定,并发行对应考核措施,考核不是目的,而是企业实施管理的一项正常手段。对屡教不改者予以调岗甚至劝退处理。这类措施主要针对态度比较恶劣的”老油条“,软的不吃,只能跟他们来硬的,不然吃亏的是整个管理层。 B:作为班组管理者,调整自己的管理作风,树立在自己团队中的威信。那么如何很好的树立威信呢? 1、抓住违章违纪的员工,在班组会议上重点批评,最好做出相应的处罚,对其他员工可以做出威慑的作用,同时很好的树立自己的管理威信 2、加强自己的专业知识,做到让别人信得过的领导,而不是三不知,不然谁会服你? C:适当的给“老油条”一定的机会或者权利,让他觉得你是在重用他,让他有责任感,从而把他的懒散心里取而代之,同时作为他的主管,你还要监督他,适当的给予鼓励,但是批评更要多一点,不然他会飘飘然。 在企业中,班组长作为基层管理的中坚力量,影响着整个团队的 健康 运作,如何有效、良好的管理好自己的班组,是一件非常不容易的工作,因材施教,对待不同的员工要施行不同的管理方法。 回想这些年工作经历,当过班组的老员工,但是并不油条;当过班组长,手底下三是多号人,并没有老油条(因为我比较老),倒是碰见过小油条,后来走上管理岗位,感觉到班组长其实真的很不容易,但是又很让人怀念。 关于班组长面对老油条员工,如何处理?这个问题有几个概念,需要提前弄清楚:班组长、老油条员工。 班组长是企业生产单位最一线的组织,是企业生产任务最终落实的地方,班组长作为班组的领头羊,正常情况下仍然属于工人岗位,而并非管理人员。 老油条员工,顾名思义,其中一个是“老”,说明该员工在班组的时间比较长;另一个是“油条”,说明该员工在工作上和生活上,以及与人交流上比较圆滑。 班组长的职责和任务在身,必须处理好和班组内所有员工的关系。 班组长作为班组的带头人,是为“兵头”,在工作中所面对的各种各样性格的员工,处理好和这些员工的关系,是班组长面临的管理任务;其中与老油条员工的相处非常关键,处理不好会降低在班组的威信,严重了可能会影响生产任务。 班组长不属于管理人员,所以管理方式和处理事情和管理人员要有区别。我的经验是,在生活中处的像兄弟一样,在工作上必须严格要求;在公众场合要确立微信,在私底下无所谓身份高低。这些是班组长团结好班组内员工的捷径。 对于老油条员工要摸清底细、用其所长、恩威并用。 摸清老油条员工的底细至关重要。所谓的老油条员工是真小人、伪君子还是性格上本身就圆滑而没有坏心眼。还要区分工作任务的完成情况,是不是能够及时完成班组下达的工作任务。摸清这些情况才可以对症下药。 老油条员工一个老员工,在班组工作的时间长了,肯定会有很多经验,尤其是遇到突发情况时,老油条员工的经验会起到很大的作用,看似工作上漫不经心的他们,关键时候能帮到你也未可知,所以必须让老油条员工发挥这方面的特长。 一方面要用好老油条员工的特长,在攻坚克难和生产任务攻坚作出突出贡献时,一定要想方设法为他们争取工资之外的奖励,虽然他们可能还是那样漫不经心,但是会记住你的恩。 另一方面,要在工作纪律和工作效率上严格要求,虽然他们很少给你机会抓住把柄,但是只要有错误犯到你的手上,一定要严肃处理。因为恩威并用,所以轻易不会引起反弹,时间久了,老油条员工就会成为班组里的“宝”。 从深处挖掘老油条员工的心理,你会发现很多无可奈何,之所以成为老油条,可能会是因为怀才不遇,也可能会因为前途无望,还有可能是玩世不恭,不管什么样的原因,老油条员工既然存在,就会有他的作用,作为班组长,一定要让班组内的员工人尽其才才是王道。

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